Quel regard portez sur les comptes du premier semestre ?

Patrick Findeling : Certes, notre activité n’est pas revenue au niveau d’avant crise mais progresse trimestre après trimestre. Elle a été pénalisée par la poursuite des « stop and go » (phase d’arrêt et de redémarrage) chez nos clients du secteur automobile, affectés par la pénurie de semi-conducteurs, et depuis le deuxième trimestre (période de janvier à mars) par une forte inflation des résines et des matières plastiques. Les revalorisations de tarifs obtenues difficilement auprès de nos clients seront appliquées avec un décalage de six mois, ce qui a pesé sur la rentabilité du premier semestre.

Comment parvenez-vous à gérer les ruptures d’approvisionnements et l’inflation ?

P. F : Les ruptures d’approvisionnement obligent à une grande flexibilité dans la gestion de nos équipes et de nos stocks et à fonctionner en flux tendus. Le recours en France au chômage partiel est une solution pour faire face aux aléas de production de nos clients. Concernant l’inflation, l’optimisation de notre structure de coûts doit être complétée par des négociations à la fois avec nos fournisseurs pour repousser et lisser leurs hausses de prix et avec nos clients.

Est-ce difficile de revaloriser vos tarifs auprès des constructeurs automobiles et vos autres clients ?

P. F : oui. même si nous disposons de protocoles basés sur l’évolution d’indices permettant de relever nos tarifs sur les matières chimiques. En revanche, ces protocoles ne s’appliquent pas immédiatement et ne couvrent pas non plus les prix de l’énergie et des transports. Il nous faut donc négocier avec l’ensemble de nos clients pour élargir le périmètre des hausses de prix. Certains se montrent compréhensifs. C’est plus difficile avec d’autres, notamment dans le secteur automobile. Cela porte néanmoins ses fruits : le groupe devrait profiter d’un meilleur ajustement des prix sur la seconde partie de son année fiscale.

L’abaissement en fin d’année dernière de vos objectifs de chiffre d’affaires et de rentabilité pour l’ensemble de l’exercice est-il suffisant ? Quelles sont vos perspectives ?

P.F : Nous restons très prudents mais confiants. Les ruptures d’approvisionnement ne sont pas encore totalement solutionnées. Notre objectif de chiffre d’affaires de l’année est autour de 680 millions et nous tablons sur la seconde partie de l’année sur un redressement de notre rentabilité avec le plein effet des hausses de nos prix. Notre ambition est de renouer dès l’an prochain avec une trajectoire de croissance de nos ventes à plus de 700 millions et à moyen terme, sur un retour à des niveaux de marge normative de l’ordre de 10% à 11%.

Décelez-vous des signes de décongestion des chaînes d’approvisionnement ?

P. F : C’est encore un trop tôt pour se prononcer. Après un mois d’avril difficile, le mois de mai et le début du mois de juin ont été meilleurs, mais un de nos gros clients du secteur automobile vient par exemple d’annoncer la fermeture de deux de ses usines en France pour quelques jours d’où notre prudence.  Nos prises de commandes sont en revanche à un très bon niveau. D’un montant de 527 millions, elles progressent de 16,6% sur les sept premiers mois de l’exercice, ce qui nous donne une bonne visibilité sur notre chiffre d’affaires futur (d’ici deux ans).

Le marché nord-américain semble moins perturbé qu’en Europe. Comment l’expliquez-vous ?

P. F : Effectivement, c’est lié à la plus grande indépendance des Etats-Unis sur les matières premières et les semi-conducteurs et d’une moindre exposition au conflit en Europe de l’est.

A quoi attribuez-vous la résilience de vos autres marchés industriels ?

P. F : Les clients sont moins exposés à la pénurie de semi-conducteurs. Par ailleurs, la relation commerciale avec ces clients est moins transactionnelle qu’avec les clients du secteur automobile.

Disposez-vous des moyens de saisir des opportunités de croissance externe ou la priorité est-elle donnée à la performance interne de l’entreprise ?

P.F : Pour l’instant, la priorité est de retrouver une performance économique plus conforme à nos standards en atténuant les impacts de l’inflation et de la chaîne d’approvisionnement. Nous ne nous interdisons pas de reprendre une politique de croissance externe d’ici deux ans en cherchant des cibles attractives dans l’industrie en vue de réduire notre exposition à l’univers automobile. Ce qui ne veut pas dire que nous ne serons pas opportunistes sur le secteur automobile également. L’idéal serait d’avoir un meilleur équilibre, de l’ordre de 75%/25% entre l’automobile et les autres industries (contre une proportion actuelle de 80%/20%).  

Quelle est la stratégie RSE de l’entreprise ?

P. F : La thématique est importante pour Plastivaloire et nous y travaillons activement. Une nouvelle feuille de route a été définie et vise à l’horizon 2030 à réduire de 50% nos émissions de gaz à effet de serre sur les Scopes 1 et 2, à augmenter de 30% la part des matières recyclées utilisées et à diminuer de moitié nos déchets. Des gros efforts sont parallèlement menés pour le bien-être de nos collaborateurs et pour améliorer la sécurité de nos usines. En matière de gouvernance, la séparation des fonctions de président et de directeur général vient d’être annoncée.