Le groupe a récemment dévoilé un solide premier trimestre de son exercice décalé. Quelle analyse en faîtes-vous et comment se présente la nouvelle année fiscale pour Pernod Ricard ?

Florence Tresarrieu : En effet, notre croissance au premier trimestre est très dynamique, avec 11% de croissance organique et 22% en reporté. Les tendances consommateurs restent bonnes, quelles que soient les régions. Ce très bon début d’année ne fait que confirmer notre confiance dans notre capacité à délivrer une croissance dynamique de notre chiffre d’affaires sur l’année à venir. Le travel retail, qui est pour nous un marché clef, retrouve également des signes de dynamisme, même si nous ne sommes pas encore revenus aux niveaux pré-covid. Dans le contexte d’inflation actuel, le pilotage de nos prix est essentiel pour préserver nos marges. Nos coutants augmentent ce qui nous amène à adapter nos prix selon les catégories, les régions et marchés. Nous poursuivons également nos initiatives de gains d’efficacité opérationnelle dans la gestion de notre activité industrielle. Nous maintenons autour de 16% nos investissements publi-promotionnels, d’ailleurs plus efficaces encore grâce à l’expertise que nous développons en matière d’utilisation de la donnée, ces fameuses « data ». Nous restons très dynamiques dans notre politique de gestion de portefeuille avec des acquisitions ciblées comme l’ont encore prouvé nos dernières annonces. Pour toutes ces raisons nous restons confiants dans l’avenir. Nous disposons de tous les atouts pour tenir nos objectifs de croissance et avons déjà su prouver notre résilience, lors de la crise Covid par exemple. Nous sommes dotés d’un portefeuille extrêmement diversifié et équilibré aussi bien par catégories que par géographies. Ces éléments constituent certains de nos avantages compétitifs et sont de véritables clés de succès pour le Groupe.

Le groupe multiplie ces temps-ci les initiatives en matière de croissance externe avec le renforcement de son partenariat avec Sovereign Brands et le rachat de la tequila Premium et Prestige Codigo 1530. Rappelez-nous la finalité de la stratégie de Pernod ? Se renforcer sur le continent des Amériques sur des spiritueux très haut de gamme ?

F. T : Je ne dirais pas que nous multiplions les initiatives en matière de croissance externe, c’est une politique que nous menons depuis de nombreuses années. Notre gestion dynamique de portefeuille nous permet de nous positionner sur des catégories en forte croissance et répondant directement aux attentes des consommateurs. Cette stratégie s’avère payante puisqu’il n’y a encore que quelques années les marques dites de spécialité, telles que Malfy, Monkey 47 ou Jefferson, ne représentaient que 3% de notre chiffre d’affaires. Or, elles comptent pour 6% aujourd’hui. Nous venons d’annoncer successivement de nouvelles acquisitions stratégiques, un renforcement de notre participation dans Sovereign Brands, une prise de participation majoritaire dans la tequila ultra-premium et prestige Código, ou encore le développement d’une nouvelle catégorie, le Sotol, sous la marque Nocheluna. Ces annonces viennent renforcer nos positions aux Etats-Unis, 1^er marché mondial des vins et spiritueux et un marché qui a prouvé sa résilience durant la crise Covid. Ces acquisitions répondent également aux tendances de premiumisation, tout en complétant avec pertinence notre portefeuille. Ces marques complémentaires apportent de nouvelles alternatives à nos consommateurs avec des offres premium, ultra-premium et prestige sur l’un de nos marchés clés. A l’occasion de ces acquisitions / prises de participation, nous nouons des partenariats extrêmement forts, parfaitement alignés à nos valeurs de convivialité et de partage. Les entrepreneurs avec qui nous collaborons échangent, se rencontrent, partagent des idées, ils nous nourrissent de leur créativité et nous leur apportons notre unique réseau de distribution. C’est une stratégie gagnant-gagnant.   

Quelles sont les ambitions de Pernod Ricard en Chine ? Le groupe ne semble pas pénaliser par la politique de tolérance « zéro covid ». Quels sont les ressorts de cette résilience ?

F. T : Notre stratégie reste la même, nos quatre marchés clés sont les Etats-Unis, la Chine, l’Inde, et le Travel Retail. Nous sommes toujours très enthousiastes par l’opportunité que représente la Chine. Le taux de pénétration des marques internationales reste aujourd’hui encore faible, quoiqu’en croissance rapide, et nous laisse donc de belles marges de progression. Les consommateurs sont encore très attachés aux spiritueux locaux comme le Baiju mais ont un appétit grandissant pour des produits de terroir, avec un savoir-faire historique tels que le cognac ou encore les whiskeys, dont le single malt. Il est évident que les confinements nous impactent mais nous notons chaque fois un fort rebond dans la consommation dès la levée des restrictions comme en témoigne Le Mid-Autumn festival qui a été très positif.

Comment le groupe gère-t-il l’inflation et l’envolée de la facture énergétique ?

F. T : Comme tous, nous sommes impactés sur nos coutants. L’énergie que nous consommons est en hausse mais aussi celles de nos fournisseurs tels que nos partenaires verriers. Une politique de prix dynamique et un renforcement des efficacités promotionnelles sont les deux leviers clés pour y répondre. De nouvelles initiatives sont ainsi lancées et d’autres se poursuivent, en lien avec notre feuille de route en matière de développement durable et responsable. Nous optimisions déjà le poids de nos bouteilles en verre, sur Lillet, Jameson ou encore Martell et poursuivons les développements en ce sens, Aberlour a enlevé l’ensemble de ses étuis cadeau, les consommateurs demandent moins de sucre, nous ajustons nos produits en conséquence. Autant d’initiatives qui favorisent cette efficacité opérationnelle et servent à la fois la planète et notre résilience dans ce contexte inflationniste.

De quelle marge de manœuvre le groupe dispose-t-il pour continuer de revaloriser ses tarifs ? Quel est le secret de ce « pricing power » ?

F. T : Notre secret ? La qualité de nos produits. Nous sommes sur des catégories premium dont l’élasticité prix est faible. Nous proposons des produits de qualité et activons nos produits au bon moment.

Le groupe a dévoilé avant l’été une nouvelle étape de son plan stratégique Transform & Accelerate axée sur la digitalisation des données. Quelle est la finalité et les objectifs en termes de performance ?

F. T : Notre stratégie consiste non seulement à digitaliser et exploiter les données. Cela nous permet d’accroitre fortement la granularité et la précision de nos offres marketing et commerciales pour offrir à nos consommateurs des gammes plus larges et plus ciblées encore. Nous gardons nos intuitions humaines mais nous les renforçons pour aller encore plus loin grâce à la data. Cette transformation est clé. Tel que présenté lors de notre capital market day en juin dernier, nous tablons sur 3 ans sur une croissance de notre chiffre d’affaires dans une fourchette de 4 à 7%. Le digital devrait même nous permettre d’atteindre le haut de cette la fourchette. Nous sommes plus précis grâce à la donnée pour proposer le bon produit, au bon moment, au bon prix et au bon consommateur.

Quels sont les grands principes de la politique RSE du groupe ?

F. T : Nous avons affiné et renforcé notre politique de développement durable et responsable en 2019. Notre feuille de route à horizon 2030 et intitulée Good Times from a Good Place, Préserver pour partager, est axée autour de quatre piliers. La préservation de nos terroirs via des programmes d’agriculture régénératrice ou encore le développement de la biodiversité ; la production circulaire avec notamment des investissements majeurs annoncés dans nos distilleries en Irlande et au Royaume-Uni pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2026 ; la valorisation de l’humain avec des enjeux forts en matière de diversité et d’inclusion, nous avons d’ailleurs atteint une pleine équité salariale Hommes / Femmes cette année ; et enfin, la consommation responsable avec des investissements forts sur des campagnes de sensibilisation via le programme Erasmus Student Network ou encore la campagne Drink More Water, Buvez plus d’eau. Nous avons donc de très beaux exemples car l’idée n’est pas de dire mais de faire. La rémunération de nos dirigeants est d’ailleurs conditionnée à hauteur de 20% à des enjeux RSE et nous avons lancé cette année deux émissions d’obligations vertes qui nous obligent en termes de développement durable et responsable. Nous avons beaucoup d’ambitions et surtout beaucoup d’actions.  

Pouvez-vous nous rappeler la stratégie en matière de retour aux actionnaires (rachat d’actions et distribution de dividendes) ?

F. T : Notre politique financière est claire. Nous avons précisé en 2019 nos priorités en termes d’allocation de capital. Le premier, la croissance organique via les investissements type Capex ou encore nos stocks stratégiques, le second, notre stratégie de croissance externe, le troisième, les dividendes et enfin le rachat d’actions. Nous distribuons environ 50% de notre résultat net courant en dividende.