La Lettre de la Bourse : quel regard portez-vous sur les comptes du premier semestre ?

Denis Lambert : Nous sommes satisfaits des performances de nos deux branches volaille à l’international et traiteur. A l’international, nous bénéficions de l’intégration de notre nouvelle filiale hongroise, Tranzit, et du repositionnement de notre offre en Pologne vers les produits élaborés sur lesquels l’effet mix-prix est positif. Sur la partie traiteur, nous parvenons à associer la croissance des volumes à des gains de productivité et un renforcement de nos parts de marché. Dans la volaille en France, notre métier principal (77% du chiffre d’affaires), la progression de 3,4% des volumes et de 5,75% des ventes est alimentée par le segment de la restauration hors domicile et de l’industrie, deux relais de croissance que nous privilégions depuis trois à quatre ans maintenant pour faire face à la mutation observée dans le secteur de la grande distribution des habitudes de consommation des Français. Ces derniers achètent par exemple moins de poulets entiers et cuisinent moins chez eux et préfèrent la restauration hors domicile. Cette situation contrastée en GMS se traduit mécaniquement par une perte de volumes qui impacte également nos produits à marques. La météo pluvieuse rencontrée au mois de juin a également représenté un handicap. Conséquence, le résultat opérationnel de la branche volaille France a fléchi de 7,7% sur le semestre et nous sommes parvenus à limiter son recul à 3% à l’échelle de l’ensemble du groupe grâce à nos bonnes performances dans les parties volaille à l’international et traiteur.

Vous venez d’évoquer la filiale hongroise Tranzit. Comment se déroule son intégration ?

C’est un succès. Tranzit va délivrer les profits anticipés sur l’exercice en cours (15 millions de résultat opérationnel courant contre 1,7 million sur le semestre en raison de la saisonnalité) et nous avions le projet avec la famille Szabo, l’ancien actionnaire de Tranzit, de continuer de renforcer nos parts de marché en Hongrie. L’acquisition en cours d’une nouvelle société spécialisée dans la volaille élaborée (nuggets, poulet pané, les cordons bleus….) va nous y aider à la fois sur les segments de la grande distribution et de la restauration.

En Pologne également, vous êtes à l’affût d’opportunités ? D’autres pays vous intéressent-ils ?

Une fois présent dans un pays, notre stratégie vise à monter en puissance et à faire du volume pour devenir un acteur important de la filière et être en mesure de défendre nos prix et nos marges. C’est ce que nous avons fait en France et ce que nous sommes en train de réaliser en Pologne et en Hongrie. Notre volonté est d’être présent dans tous les pays de la zone euro où les cibles répondent à nos critères : des marques fortes, des produits élaborés et une filière volaille allant de l’élevage à la transformation pour maîtriser toute la chaîne de valeur. L’objectif est de vendre localement et d’accompagner des clients dans leur développement en Europe.

En France, expliquez-nous votre stratégie consistant à reprendre des parts de marché sur les importations de volaille dans le domaine de l’industrie et de la restauration ?

Il faut savoir malheureusement que 40% de la consommation de volaille en France est importée. La moitié provient d’Allemagne, de Belgique ou des Pays-Bas qui disposent d’un avantage compétitif estimé entre 5% et 10% sur nos coûts de production. L’enjeu pour LDC est de continuer à investir dans son outil de production pour gommer cet écart de compétitivité et être en mesure de reconquérir une bonne partie des 40% du marché qui échappe aux industriels français. Car nous restons convaincus qu’à prix égal, le consommateur français donnera toujours la préférence à une volaille élevée localement.

LDC réalise peu d’acquisitions dans la partie traiteur depuis le rachat de Marie. Pourquoi ? Les cibles sont-elles plus rares ?

C’est vrai et nous espérons que cela va changer. Rappelons que la branche était tout juste à l’équilibre opérationnel il y a quatre ans et le message délivré en interne à l’époque était d’atteindre une marge de 3% avant d’envisager de nouvelles opportunités de croissance externe. Nous y sommes depuis l’an dernier et nous observons deux segments importants du rayon traiteur sur lesquels nous ne sommes pas présents : les salades et les pâtes fraîches, qui représentent 42% du marché traiteur.

Vos anticipations sur le prix des céréales ?

Nous bénéficions pour l’instant sur l’exercice d’une légère déflation des céréales mais un sursaut spéculatif ne doit pas être exclu en début d’année.

Allez-vous passer des hausses de prix auprès des professionnels de la grande distribution ?

Rien à ce stade ne le justifie. L’idée est plutôt de maintenir nos tarifs.

Comment envisagez-vous le second semestre et les perspectives de l’ensemble de l’année ?

Traditionnellement, le second semestre est toujours meilleur en raison notamment des fêtes de fin d’année et du nouvel an chinois fin janvier et début février. Nous réalisons ainsi 100 millions de chiffre d’affaires en l’espace de 15 jours au mois de décembre. La période est donc stratégique pour LDC et le mouvement des gilets jaunes avait pesé l’an dernier sur la consommation des Français. Nous devrions bénéficier d’une base de comparaison plus favorable cette année avec un effet matières premières également plus positif. Raison pour laquelle, malgré le retard pris au premier semestre, nous conservons l’objectif d’un résultat opérationnel courant de 200 millions sur l’ensemble de l’exercice.

Le parcours du titre en Bourse n’est-il pas décevant ? Quelles mesures souhaitez-vous prendre pour améliorer la liquidité du titre LDC en Bourse (1709 titres échangés par jour en moyenne sur les trois derniers mois) ?

Les multiples de LDC sont, il est vrai, modestes à 6 fois la valeur d’entreprise sur l’excédent brut d’exploitation comparés à ceux de nos concurrents plus proches de 8 ou 10 fois. Pour convaincre les investisseurs de faire confiance à LDC, nous nous focalisons sur la délivrance de performances financières de qualité et régulières sur la durée. Les familles actionnaires sont conscientes du manque de liquidités qui nous est souvent reproché et cela pourrait évoluer avec les changements de génération en cours. Enfin, LDC s’est toujours efforcé de mener une politique de distribution régulière équivalente à 20% de son résultat net.

Pourquoi ne pas reverser une partie de votre abondante trésorerie nette sachant que la société autofinance ses investissements ?

Tout simplement pour être en mesure de saisir des opérations de croissance externe qui est un des axes forts de notre stratégie et sur lequel nous avons développé un réel savoir-faire en la matière. Notre trésorerie est un atout. Elle nous a, par exemple, permis en 2009 de réaliser deux acquisitions structurantes pour LDC avec le rachat à trois mois d’intervalle de Marie et de Maître Coq et ce qui a permis d’emporter l’accord des vendeurs de Marie est de leur avoir proposé le paiement cash grâce à notre trésorerie disponible.